Как Газпром нефть реформировала систему управления ВЕДОМОСТИ. Алексей Таранин. До начала реформ сбытом нефтепродуктов Газпром нефти занимались 1. АЗС и нефтебаз. Компании занимались всем сразу мелкооптовыми поставками с нефтебаз, прямыми продажами с НПЗ крупным потребителям, розничной торговлей нефтепродуктами и сопутствующими товарами на АЗС. В одной дочке оптовый бизнес развивался хорошо, а розничный еле еле, в другой наоборот, а понять, сколько прибыли приносит каждый бизнес по отдельности, было невозможно прибыль считалась котловым методом, рассказывает директор по региональным продажам Газпром нефти Александр Крылов. Задача состояла в том, говорит он, чтобы повысить управляемость дочерних компаний Газпром нефти в регионах и разделить бизнес на несколько самостоятельных дивизионов розничный, оптовый и мелкооптовый. Однако этот рост обошелся компании недешево. Везде были свои системы бухгалтерского и налогового учета у одного гендиректора был один заместитель, у другого 1. АЗС мог курировать отдел крупнооптовых продаж. Директора нефтебаз тоже устанавливали свои правила. Любой вопрос из Москвы переадресовывался ей, хотя должен был бы направляться профильному руководителю, говорит Крылов. Данный отчет Газпром нефть Ответственное развитие далее Отчет. С 2. 01. 0 по 2. 01. Одновременно мелких дочек, в частности алтайскую и калужскую, присоединили к крупным. К концу 2. 01. 2 г. Из директоров, работавших в компании до 2. В унифицированных дочках каждый гендиректор получил по семь заместителей по оптовым продажам, по розничным продажам, по техническим вопросам, по экономике и финансам, по организационным вопросам, по корпоративной защите и по развитию бизнеса. Как только их директоров поставили в рамки, они начали увольняться. Пришли новые менеджеры, готовые выполнять инструкции от начала до конца, вспоминает Крылов. Ротацию успели провести дважды, в ней поучаствовали все директора кто то из Новосибирска поехал в Москву, кто то из Екатеринбурга в Ярославль. В среднем период ротации для каждого директора длился год два. Потом стали ротировать и заместителей. Мультфильм Мустанг Саундтрек. Ротация помогла вскрыть настоящее положение вещей например, выяснилось, что в некоторых дочерних компаниях унификация была проведена только на бумаге. Кодекс корпоративной этики далее Кодекс ОАО Газпром далее. Стратегия Газпрома в электроэнергетике PDF, 322,5 КБ. IFRS Consolidated Financial Results Presentation PDF, 1,1 МБ. Для сохранения традиций многонациональной культуры России, популяризации народного творчества и воспитания корпоративной культуры с 2005. За розницу стала отвечать Газпромнефть центр, управляющая тремя операционными компаниями, за мелкий опт Газпромнефть региональные продажи. Корпоративным сбытом ведает Газпромнефть корпоративные продажи. Бензовозы и нефтебазы были выделены в отдельные сервисные компании Газпромнефть транспорт и Газпромнефть терминал. Появилась совершенно новая структура Газпромнефть лаборатория, подчиняющаяся непосредственно Крылову. Она проверяет качество нефтепродуктов Газпром нефти по всей цепочке. Однако среди руководителей преобладали внутренние выдвиженцы. Всех топ менеджеров обучили по программам МВА Стокгольмской школы экономики. Школа сделала для Газпром нефти специальную программу по разделению бизнеса, там рассматривались примеры из разных отраслей. Корпоративная Культура Газпром Презентация' title='Корпоративная Культура Газпром Презентация' />Затраты на обучение руководителей, специалистов и рабочих с 2. У каждого из трех заместителей руководителя розницы появились свои KPI вместо одного прежнего объема продаж. У зама по операционному менеджменту результаты проверок методом тайного посетителя, соблюдение визуальных стандартов обслуживания. У маркетинга число участников программы лояльности, результаты сезонных промоакций. У сопутствующего бизнеса выручка на квадратный метр и число позиций в ассортименте. Другой показатель доля покрытия затрат на ФОТ на станции из прибыли от продажи сопутствующих товаров. Если 1. 00, то это значит, что все топливо продается с нулевыми затратами, рассказывает Крылов. Неэффективные нефтебазы 1. А на оставшихся 4. Также были закрыты 2. АЗС 1. 2 всех станций. Руководители розничного бизнеса убрали с АЗС неходовые автотовары, изменили выкладку на полках, сделали на двух третях АЗС кофейные уголки Drive Cafe. Среднемесячная выручка с квадратного метра с 2. За это время число специалистов выросло на 3. И если в 2. 01. 0 г. Удельная реализация бензина и дизеля через нефтебазы и АЗС на одного руководителя упала с 5. А на следующем этапе разделения добавились еще и новые руководители уже по конкретным направлениям бизнеса. По ее словам, недостаток географического разделения в том, что компании фокусируются на самых доходных статьях, а нишевой бизнес развивают плохо. И когда этот бизнес выделяется в отдельную структуру, там появляются руководители, которые занимаются им с полной отдачей. Представители же Газпром нефти говорят, что цель проекта заключалась в изменении модели управления, задача сократить численность персонала не стояла. А повышение эффективности произошло уже в 2.